作者：苗兆光 华夏基石高级合伙人，副总裁，首席战略与组织专家这两年，企业家们越来越认识到，无论是讲战略还是抓组织，还是抓干部队伍，都绕不开一个核心抓手——高管团队。高管团队已经成为企业建组织、定战略、带队伍的核心。
据我所知，一个企业家服务平台针对它的用户做过一项调查，要求这些企业家们就阻碍企业发展的问题做出排序。得出的结论是，排在第二位的问题是战略问题。我记得当时大概有50%的企业认为，未来的环境不确定，战略方向问题是大问题。而排在第一位的是什么呢？有90%的企业选择了“缺少称职的高管团队”。可见，高管团队建设是当今确确实实困扰企业的大问题。我们又看到，高管团队这个课题其实很难研究。高管团队是企业自身独特的资源禀赋，很少有高管团队能够允许外人去观察他们。所以，高管团队如何建设，在管理学领域缺乏研究，也缺少案例。而我们看到很多文章洋洋洒洒，大书特书，却只会告诉你什么是“伪高管”，却始终不能告诉你真高管是什么样子。真高管究竟是什么样？如果要一言概之，我认为真伪高管的分界线是归属于职业还是公司，真高管是归属于公司的人。下面从高管工作性质开始来做些分析，看看真高管都具备哪些特征。要想探讨什么是真高管，就离不开高层管理者的工作性质。真高管一定是与高管工作本身的性质相匹配的，凡是做不到这个工作本身的要求的，当然就不是真高管。第一是使组织有前途。就是说，高管要保证这个组织是有未来的。当未来是不确定的，高管也要在不确定中探讨组织前途，带领组织走得更远。
第二是使工作有效率。我们知道，所有人在工作当中都要解决效率问题。基层工作者所要解决的是点效率，即解决自身的工作效率问题。中层要解决的是流程效率，是如何把人组织起来，提高整体效率的问题。而高层主要解决的是系统效率，就是不但能够把不同的业务拼接在一起，还要使不同流程的工作更有效率——这是高层的工作性质。
第三是使员工有成就。即把员工充分唤起。对公司而言，员工处于什么状态是最佳状态？本质上讲，他如果愿意对工作承担责任，能够把自己所有的心智资源都调动到工作上来，能够针对工作有积极的思考，那么，他一定会有不一样的创造，他是有创造力的人。那么，是什么唤起了员工对工作的责任感？是成就，即员工能够在工作中取得成就。
这是德鲁克对高层管理的三重定义，也是他的经典理论之一。可以看到，《华为基本法》和《华为人力资源管理纲要》等，都把这三点列入了核心，成为华为干部队伍建设的主轴。
当然，这三点其实也很抽象，因为每一项都很复杂，都很开放，并没有一个封闭的标准，所以它也是一个永远没有尽头的，找不到固定答案的命题。
我们根据德鲁克的三个命题，可以定义出高层管理的四项工作性质：第一，创业性。什么是创业性？当一家企业做到一个亿的规模，其实这家企业里所有的人都只知道一个亿企业的玩法。但是，如果它要继续向两个亿、三个亿、八个亿的规模发展，它的市场要面对什么样的复杂性？需要解决什么样的复杂问题？其实所有人都是没有经历过的。所以，企业每发展一步，都是一个新的创业过程。而所谓创业的过程，就是处在一个从未经历过的过程中，我们不知道哪里会出现哪些问题，也就无法对每个人提出具体要求。所以，高管的工作就带有创业属性。所谓创业的属性，是指在环境发生改变之时，必须让自己有足够的能量，来适应某种全新的状态。第二，整体性。我们知道，基层的效率再高，也不能代表企业的整体。但企业再大，也必须是一个整体。而这个整体的最顶层是高管团队。不可否认，企业内部的划分是非常精细的，有工作岗位，有具体的业务流程等。如果没有这样的划分，就没有办法把很多的人组织起来。但是，一旦分工很细，就容易失去整体性。因为每个人只能保证自己这个“局部”，至于它能不能带来总体的效果，他是不知道的。所以，整体性必须由管理者来完成，而高管则要负责整个公司的整体性。第三，长期性。企业是一个致力于永续经营的组织，而不是一个随时成立又随时解散的项目，它要把资源配置于永久的未来当中。但是，大多数人只为现实的绩效负责，我们怎样能让他对未来负责呢？比如，企业要实现未来的成长，是基于今天的创造，而今天的创造是未来的前置条件。但是，不是今天所有的工作都具有未来意义。要进行具有未来意义的创造，就需要高管团队做一些前置的准备——这就是长期性。长期性造成当下很难用结果评价，必须在长期内才能产生结果，工作和结果之间要跨越很长时间，因此，高层的工作是很难评估的。第四，矛盾性。什么是矛盾性？指导企业有很多理论，但是，每一种理论都很难指导具体的工作。比如说，企业是多元化好，还是专业化好？不同的管理学著作也有着不同的建议，有些人会强调专业化，告诫我们一定要聚焦，而另一些人则会提出不同的意见，指出有哪些企业没有实行多元化，但通往成功的大门却在其聚焦的领域关闭了。举个例子，过去那些年，像柯达或者富士这类胶卷企业，都是靠产品做到世界级别的，但是从结局上看，恰恰因为过度的聚焦，导致他们的独特技术被新技术全面取代了。所以，当你面对的是不确定的未来，或者未来的生态不会为我们现有的产品留下空间的时候，企业还是需要有多元化的布局。当然，也有完全相反的案例。所以，企业到底要选择多元化还是专业化呢？这对企业界来说，是一个由来已久的矛盾。还有，大多数人会造成组织需要流程化，但流程化发展到一定程度以后，企业又会僵化。所以，一些企业又提出了反流程。凡此种种，你会发现，组织里存在很多矛盾，不断地需要我们去处理，而高管就是要从中做出平衡的人，有时候要在矛盾中取舍，有时候则要在对立中统一，实现矛盾的共存，这就意味着高管的工作很复杂。但是，给予基层的指令又必须清晰，在哪里投入多少资源之类的指令必须是准确无误的——这是不是两种完全是对立的情况？必须能够在矛盾中做出决定，这是高层管理的性质。由于具备了这样四个特性，使得高管的工作变得跟基层不一样了。围绕着高管的性质，我们对高管要怎样要求呢？企业对人的要求，在一般情况下会从这两个方面考虑：一方面是素质，另一方面是绩效，即他将要取得什么样的成果。但是，进一步细分，我们可以把素质也分为两个因素，一个是态度，包括这个人的价值观，以及他的修养和素养。另一个是能力。所以，在一般情况下，我们衡量一个人，主要就是从这三个维度来进行，即态度、能力和绩效。当然，在具体的实践当中，我们对高管的要求非常之多，甚至多达上千条。正是因为我们的要求太过庞杂，企业高管能满足这些要求的也是凤毛麟角。在这种情况下，我把它浓缩为三个维度，然后，我们可以从每个维度出发，去找到它最本质和最应当突出的部分。任正非曾经说过，对高管的要求跟基层是不同的。那么，高管的态度跟中层和基层的态度区别在哪里？基层更多是看绩效，但是到了高层，他的价值观就变得特别重要了。也就是说，越到基层，绩效比重越高；越到高层，价值观的比重就越高。那么，真高管的态度是什么呢？我把它提炼为“归属于公司的人”。什么是归属于公司？在公司所有的利益相关方中，有人归属于利益，有人归属于事业（职业），有人归属于公司，因此，他们分别与公司结成了利益共同体、事业共同体和命运共同体。真高管属于后者，他把企业视为安身立命之所，与公司建立一荣俱荣、一损俱损的长期关系，从而形成了命运共同体。我们知道，基层的工作很容易标准化。比如，拧螺丝，可以规定拧几扣，用多大力度，这些都可以标准化。而容易标准化的工作都是容易被管理的。但是，刚才我们说，高层管理工作的性质复杂，它有创业性、整体性，要承担责任，要基于长期主义，还要处理很多矛盾。这些性质决定了他的工作很难标准化。而很难标准化的工作，就很难考核。不能考核，就无法控制他。那我们怎样才能把处理矛盾这个工作控制住呢？就要对态度有要求。如果一个人能够真心真意地为企业着想，怎么做有利于企业，他就会怎么做。因此，只要他的态度可靠，我们就可以放心地把这份工作交给他。只要我们找到了有能力的人，这个人能够用心、诚心地工作，没有绩效标准也是可以的。所以，工作的复杂性要求，高管群体必须是归属于公司的人。高管所有的能力，都是建立在一个核心能力之上的，即高学习力。为什么高管要有高学习力？既然高管的工作有创业属性，经常要进入从未进入过的领域，这时，对于他的能力边界是没有办法定义的，他必须能够处理不断涌现的新的问题。而这些新的问题没有产生之前，你并没有办法把它一一识别出来。所以，一旦有新的问题产生，高管必须挺身而出。要有学习力，要有通过习得的方式来应对新问题的能力。当一位高管在面对从未接触过的业务之时，它的一切都是未可知的。要想适应并进入这个领域，就要有高学习力。我们把它总结为打胜仗。对企业来讲，业绩是硬道理，没有不行。只有业绩才能把各个方面的关系给统一起来，从而共同为绩效服务。基于此，围绕这几个问题，我们再来看一看，高管团队是个什么样子。我们知道，在同一个公司里面的人，与公司的关系却是不一样的。第一类人归属于利益，是为了挣钱而来。对于这种人，当别的地方能挣到更多的钱，他就会离开。我们把这类人称为利益共同体，只要利益合适，我就和你“共同体”。要是利益不合适，我就换一个“共同体”。第二类人不仅仅归属于利益，还归属于事业。要想这一生有所成，你这个公司恰好能够让我获得成就，实现我的人生理想，甚至让我扬名立万，于是我就选择你。这类人是归属于事业的，也可能是归属于职业的，他们是企业的事业共同体。但是你会发现，在企业里面，不是每个事业都会一帆风顺。若干年前，我在中国移动做项目，当时曾跟他们一个省公司的总经理沟通。我问他，你认为，你们公司最大的风险是什么？他说，我最担心这家企业打不赢逆风之战。为什么这么说？类似于中国移动这样的公司，它从成立那一天起就是高速增长的。在这个过程中，企业不得不拼命从应届毕业生里面招人。而这个年龄段的年轻人，用他们的话说，还都是孩子。尤其能够进入移动的，还都是好孩子。看他们的简历，从小就是优等生，一路顺风顺水，没有遭遇过什么挫折。进入移动公司以后，待遇高、发展快，很快就能买房买车，个个看上去都过得很滋润。这时你就能理解，为什么他们的总经理会担心这个企业打不了逆风之仗。当逆境出现的时候，没有一家企业还能稳定航行。在这种情况下，这些年轻人还能不能去打仗？会不会一击即溃？承受不了失败的后果，会不会改弦易辙，或者另立门户？所以这位总经理说，表面上看，这是一群精英，但有可能他们是伪精英。这样，无论是归属于事业还是归属于利益，都不会是公司最能靠得住的人。这时就有了第三类人，即归属于公司的人。什么是归属于公司？他跟公司建立的是一种长期的关系，是建立在内心的永久的关系。既然是永久的，那么，公司需要我做什么，我就做什么。举个例子。我以前有一个朋友，他被一个行业的头部公司请过去做营销领域的高管。到了这家企业以后，他主导导入了一套比较有价值的营销管理体系，一举打开了局面。尤其是头三年，他的业绩表现很不错，老板对他也很满意。但是要知道，老板的思路是常变常新的。有一天，他突然把这位营销高管叫过来，要求他改行去做人力资源。为什么要这样安排呢？他给出的理由是，你的营销体系虽然建得很好，但是单靠营销，我们在市场上很难形成系统竞争力。因为你只是掌握了客户的需求，并没有真正实现对后端供应链和研发的驱动。所以，这样的营销体系变革，很难给公司带来实质价值。如果你能在后端，按照营销体系的要求升级改造公司的人力资源管理，这个价值就变大了。听起来，这个要求并不过分，但是被这个朋友拒绝了。后来我问他，为什么要拒绝？你的心理活动是什么？他说，我是一名营销专家。如果我一直在同一个领域，如果我想离开这家公司，因为在这个领域有深耕，有积累，在别的公司谋求一份不错的差事也是很容易的，我仍然可以游刃有余地施展拳脚。但是如果我转行做了人力资源，风险就来了。因为我并不擅长人力资源，如果我服从调动，万一搞砸了，我的职业生涯就会遇到挫折。那时候再换工作，换什么呢？继续做营销，已经几年没碰这行了，在这个职场上就失去了竞争力。如果找人力资源方面的工作，我从业时间短，缺乏积累，更缺乏成功经验，这样的履历怎么说服别人？他说，我只能选择拒绝。在这种情况下，他们的老板就不愿意再与他续约。所以，合同到期，一拍两散。听完这个故事，我意识到，其实这个老板要的是归属于公司的人。对于老板来说，他当然知道术业有专攻。但是站在企业的角度来考虑，它是一个整体才能产生绩效的系统。当一名职业经理人帮你导入了一套行之有效的营销体系，但是却没有与之相匹配的人力资源经理人来协助落实。所以我对这位朋友说，你的前老板要的是一个是归属于公司的人。所谓归属于公司，是公司需要我干什么我就干什么。因为能力是可以获得的，即便公司需要我干的事情我并不会，但只要我能全心全意地按照它的要求去投入，能力就会逐步建立起来。所以，对于这位老板来讲，你是归属于你的职业的，而你的职业所能带给他的贡献已经到顶了，并且你不能成为他所需要的，归属于企业的人，他就只能把你当成一个成本中心。对于成本中心，他已经为你所拥有的技能付过费了，显然，没有新的技能，他不会再持续付费。所以，归属于公司还是归属于职业，是区分一个人是不是真高管的分界。我们说，企业高管的工作是很难被他人定义的，因为他所做的是具有创业性和长期性的工作，这是一项在矛盾中制造平衡的工作。恰恰是因为工作的复杂性，所以，高管人员的内心如果不能归属于公司，就意味着他无法处理或者说不能胜任这份工作。
如何从态度上，从价值观方面识别一位高管是否从心理上归属于公司呢？这其实是很难识别的。有一个词语叫口是心非，还有一种说法是表里不一，这说明，在很多情况下，我们无法通过口头调查来判断对方的态度和价值观，只能通过他的行为来衡量。我把它总结为以下四点。高管一定是具有使命感的人。什么叫做使命感？或者说，什么样子的人才具有使命感？有使命感的人，对公司的响应是无边界的，他拥有极强的责任感，而且这份责任感可以被充分动员。一旦他的责任感被充分动员，他与企业共同成长的能力也就足够强。现实当中能看到很多这样的现象。比如一些女生，她们基本上都是被父母宠着长大的，既不会做饭，也不会收拾家，更不知道怎么为家庭负责任。但是，只要她们生了孩子，马上就会做妈妈，为什么会发生这么大的变化？为什么她们在这么短的时间内就能够做到火力全开，把她的能力全部展现出来？正是因为拥有对孩子、对家庭的使命感和责任心，所谓，女本柔弱，为母则刚。——当一个人的使命感和责任心被激发，潜能就会充分发挥。所以，对高层来讲，他一定是对公司有使命感的人，并且能够承担无限责任。在有使命感的前提下，如果他遇到了从未遇到过的问题，同时也是公司从未经历过的事，他会选择逃避吗？因为有追求成功的使命感，他一定会通过学习提高自己的能力，去竭尽所能完成这个任务。任何企业都会存在各种各样的矛盾，因为有人的地方就有矛盾。不归属于公司的人在面对矛盾时会怎样？此处不留爷，自有留爷处，这类人的离职率就会很高。但是那些归属于公司的人自然会直面矛盾冲突，面对不良现象敢于制止，敢于斗争。同时，他又是斗而不破的，不会把事情搞砸、闹僵。所以，他是有工作方法的人，既能直言正谏，不做老好人，又不是完美主义者，没有道德洁癖。要知道，水至清则无鱼，一个眼睛里揉不下沙子的人，会导致很多能干的人在公司里呆不下去。但是，一个归属于公司的人，就能够容纳并处理好这种矛盾。这一点特别重要，我曾亲身经历过不止一个例子。比如，我早期看到过一些企业家会来一个态度上的急转弯，突然间对某位高管冷淡下来。为什么呢？因为这位高管“撂挑子”了。他在工作当中遇到了挫折，遇到了所谓的不公平待遇，所采取的是一种对抗性的举措。但如果是一位归属于公司的人，就不会轻易撂挑子，这种行为会为高管与企业家之间带来巨大的隔阂。企业的董事会把某项工作交给了某位高管，就意味着信任和托付。这位高管在这个位置上也享有了充分的信息和资源，得到了历练。在这种情况下，如果他撂挑子，企业瞬间就会陷入被动状态。很多时候，当遇到矛盾或者问题，从本质上归属于公司的人，是能够有责任、有担当地直面这些矛盾的。什么是长期的心理契约？对于有些人来说，他确实只是把企业当成了“跳板”，积累一些资历就走了。而对于一位归属于公司的高管来讲，他一定在心里与公司签订了长期的契约，以永久的思路来思考问题，并且能以永久的想法来经营企业内外的每一组关系。永久的心理契约与短期的合同有什么区别呢？所谓的永久，类似于管理学提出的不计较区间，即当遭遇不公，比如没有拿到合理回报，或者受到了委屈，一般人都会计较的。人都是自私的，谁能不计较呢？毕竟今天过去后，我们可能就不再合作了，那么为什么要吃你的亏呢？但是，当你面临长期关系的时候，就不会轻易计较。长期心理契约的人，表现出的“不计较区间”较大。他认为，短期看虽然吃了亏，但长期还是会有回报的。这也是为什么我们很少会跟亲人斤斤计较的原因。同样，如果要与公司长期绑定，你还会去斤斤计较吗？只有那些把公司当过客的人，才会计较今天加了班，公司是不是给了加班回报。每个人都有私心，但是对组织真正有归属感的人，一个归属于公司的人，他一定不会将私心置于公司之上。这里面存在一个边界问题。人哪有不自私的呢？这是人的一个基本特征，也是人性使然。但是到了高管层面，就要有节制，要克制私欲。而所谓的节制是以不损害公共利益为边界的。反之，缺乏自我约束的自私，其标志就是把自己利益置于组织利益之上。在现实社会当中，所谓的巨蠹硕鼠，恰恰就是这么来的。在这里，不得不带出一句题外话。其实，在去除私欲的过程中，不仅仅是高管，企业家也需要有一个蜕变。我们知道，企业家在创业的时候，其目标就是个人的利益，企业最多是实现个人理想的载体。养育子女也是如此，通常是父母出于传宗接代目标的一种选择。但是，不论是企业的成长还是孩子的独立，都意味着，我们的“作品”开始有了自己的追求和规则。人们说，母爱是一场渐行渐远的退出。就是说，孩子越大，父母越应该把对自己命运的决定权交还给他，而不是一直控制他。企业家也一样，当企业成长到一定规模，企业家需要退到企业之下——你只能是一个参与者，不能再扮演唯一的决定者的角色了。高管也是这样，他一定要按照这个企业良性循环模式下的规则去博弈，找到自己的利益空间，这叫先公后私。所以，高管之间讨论问题一定是在公共原则之下展开的。综上，高管与公司的关系，最重要方面就是态度，他一定是归属于公司的人，并且拥有这样四个行为特征。（本文完）关注公众号：拾黑（shiheibook）了解更多
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