作者：郭伟，华夏基石咨询集团业务副总裁、高级合伙人，华夏基石首席人力资源专家，华夏基石首席人才官CHO训战导师来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
一种是指支持企业发展的中高层管理者，以及对他们所实行的较为特殊的管理机制。很早以前，就有企业中分为三种人的说法。一类人是利益共同体，另一类人是事业共同体，还有一类人是命运共同体。命运共同体太高大上，企业中能够以共同事业做为群体的联系纽带，已经是很不容易的了。而能够通过事业联接起来的，往往是对企业经营承担责任的管理团队。因此，通常认知中的事业合伙人，往往是指企业中高层管理者。事业合伙人管理机制化之后，与之对应的基本是持股计划。所以，很多人往往将事业合伙人计划就理解为核心人员持股计划。这方面的材料和案例都非常多。另一种机制是指不分企业层级，在企业内部各个平台上做出贡献的人员，都分别是该平台的事业合伙人；通过分享各平台价值，最终形成企业整体发展的一种管理方式。首先，由于缺乏客观标准，事业合伙人往往难以评价，最直观的只能是职务，而职务选拔又具有较大偶然性，容易造成真正人才与事业合伙人之间可能不对等。其次，由于统一在企业资本平台上采用股权激励，事业合伙人之间贡献大小往往难以客观评价，容易形成搭便车现象，产生新的“干多干少一个样”。第三，由于事业合伙人评定主观性过强，容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长，但出现问题时，则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。某科公司案例已经充分说明这一点。因此，如何让事业合伙人成为一种管理机制，而不是一个群体，已经成为企业的共识。以往是先定谁是合伙人，再谈如何管理，如何分配。所谓机制，则是指不管谁，什么职务，先定管理办法和分配办法。在合伙人机制下，由于有了共同的利益，如何选拔人才、如何解决冲突这些问题，解决办法与之前的办法没什么太大不同，但选拔和解决冲突会更容易，更有针对性。数智化时代，创新成为企业发展的主题，人才成为企业竞争的要点，激励成为企业汇集人才的关键，分享成为企业激励的模式。这些已是共识，无需赘述。既然是分享机制有助于汇集人才，就涉及到和谁分享，分享什么的问题。显而易见，企业中大家分工不同，都在不同平台上做出独有的贡献。如果能参与自己所做贡献的平台价值分享，激励性应该是最强的。大家贡献不同，却要在一个平台上参与分享，必然带来搭便车和分配不公的问题。所以，从事业合伙人产生根源——价值分享的角度看，事业合伙人激励必须遵守三个原则。特别强调这一看起来像是废话的原则，原因在于，以是否创造价值为标准，所有的工作可分为三种：一种是常规性工作。以此工作为主的人，不创造价值，只生产价值。比如某收银员，其工作就是收取顾客现金，其价值是完成业务流程中的一个环节，参与业务流程整体的价值创造。我们把这种叫生产价值，而不是产生价值。这类人员一般不应参与价值分享。第二种是项目性工作。以此工作为主的人，按既定计划创造部分价值。比如某设计人员，按设计要求完成设计图纸，其价值是按时、保质、保量完成任务。这类人员可参与价值分享，也可不参与，取决于企业的决策。第三种是创新性工作。以此工作为主的人，需要创造性地开展工作。比如争取资源的人、创新研发的人、经营管理的人，等等。这类人员引领企业的发展，是真正价值的创造者。所谓价值分享，应该是和这类人的分享。从工作创造价值的方法、角度来做以区分，就容易分出真正的事业合伙人了。下图是我们给某子公司建立的最简单的三类人员的合伙人标准，其实很简单，首先区分不同类别人员，再根据各类人员的价值贡献来区分。
需要特别说明的是，一定要建立淘汰机制。除违反规章制度等情况外，我们一般规定，合伙人达不到同职务级别非合伙人最优绩效水平的，优胜劣汰。- 第二个原则，价值创造者应当参与创造价值部分的分享。
简言之，就是你为一个班组创造了价值，就参与这个班组价值的分享；你为一个产品创造了价值，就参与这个产品的价值分享；你为一个子公司创造了价值，就参与这个子公司的价值分享。参与分享的平台小于创造价值的平台，则产生分配不公平；参与分享的平台大于创造价值的平台，则产生搭便车。- 第三个原则，价值分享不仅要分享所创造的价值，更要分享创造价值所产生的增值。
如果大家只是参与了一个利润分享计划，一则激励性不强，二则对企业最终价值体现反而是损害。无论是核心人才看重的，还是企业愿意推行的，其实都是创造价值对接资本市场后的增值部分。第二个原则和第三个原则是不是互相矛盾？按第二个原则，企业内部就需要建立多个乃至无数个分享平台；而按第三个原则，企业的流通性只能是一个或几个平台，是有数的。运用的关键在于与实践的对接。无论在一家企业，还是在一个集团，以上所讲的事业合伙人激励的三原则，都是成立的，都是可以实现的。下图是我们给一家企业所做的三层事业合伙人机制模型，把合伙人具体化到了子公司、事业线。而在另外一家公司，我们则分得更细，只要是创造价值的组织，就都可以是一个价值分享平台。比如他们的西南办事处平台、人资部平台、营销部平台......都可作为价值分享平台。是法人组织的，就采用持股计划；不是法人组织的，就采用虚拟股权计划。总之，给每个平台都确定了估值定价公式；让每个平台主及平台价值创造者，都能够参与平台价值的分享。问题是怎么估值？怎么量化？如何做到公平公正？复杂问题就要抓核心：估值的目的不是为了准确计量，而是为了未来分享时的计价统一。所以，在某个案例中，我们综合公司管理层和某子公司管理者的意见，定了个PE６倍的估值。这一估值并不说明这家子公司现在就是这个价。由于子公司没有资本化，因此估值只能是内部价。其作用在于未来对该子公司的估值也须按PE６倍来估。程序方法公平，结果自然公平。于是约定，子公司管理层现在按此估值出资，实行持股计划；未来集团公司也按此公式计算出的当期估值回购，实现子公司管理层的变现。这种机制下的激励效应显而易见，子公司管理层会拼尽全力将PE估值做上去，从而实现自身利益的最大化。如果集团公司对该子公司不仅要求利润，还要求其他方面，那就加进估值公式去计算，形成一个综合加权公式。集团公司内所有分享平台的估值公式加总，会与集团公司在资本市场（假定集团公司是上市主体）上的价值体现有差额，这部分做为总体调整。资本市场表现高于平台加总的，作为各平台溢价，按各平台贡献度分配给大家；资本市场表现差于平台加总的，做为风险共担，依然根据各平台贡献度传递给大家。一损俱损，一荣俱荣。因此，各平台不仅会关注本平台的价值，还会时刻关注集团整体价值的最大化。下图是我们给某公司设计的分子公司等分享平台如何变现的方案。最终都是在上市主体实现流通，实现增值部分的分享。具体操作细节很多，需要依据实际情况做即时性的判断。合伙人机制也可以用于某些总部研发中心或研究院人员，对非法人实体可以采用虚拟股权方式。但是，合伙人机制最好全集团公司推行，只实施局部会有问题。比如，只实行总部研发部门，没有内部市场化的机制配套，如何估值会是问题。当然，问题也不是不能解决。我们曾在某汽车企业研究院的实践中，通过销售公司的数据，来建立研究院的估值模型。以往企业大力加强文化宣传、提升组织温度，但喊得山响企业还是老板的，经理人还是打工的。做老板交办的事，领老板派发的钱，本质没有改变。要求员工树立客户意识、经营理念，以主人翁的态度工作，基本是缘木求鱼。现在提前约定，并在法律层面有保障。人才真正参与到了平台价值的分配之中，所谓“打工心态”自然就不复存在了。- 第二，“能上能下、能进能出、能升能降”问题迎刃而解。
我们碰到一个真实的案例：在某家公司推行这套机制后，该公司一个集团副总，主动要求去某区域办事处当经理。他说仔细盘算后，觉得自己的长处和资源都在该区域，在集团平台上当副总，未来收益还不如在自己最能发挥价值的区域办事处。- 第三，真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。
当然，这套管理机制也会面临很多挑战，不是所有公司都适合推行的。从实践案例来看，有以下几点挑战。实践中，我们不止一次被企业家们追问：这样做了，我还怎么管理？管理还有没有人听？管理与平台利益不一致时，如何落实？等等问题。我们的回答基本是标准化的：您管理企业是为了什么？是为了实现自己的管控欲，还是为了企业价值的最大化？您要求员工上班必须穿正装，是您自己的个人偏好，还是企业创造价值的必要方式？应用这套方法，恰恰非常容易地区分出了以往管理中，没有给企业增值做出贡献的所谓管理。真正能够创造价值的方法，各平台主们不用您说，早就采用了。所谓公司平台化，意义恰在与此。如果想打造一个体现个人意志的组织，这套方法的确不合适。许多企业家很乐意采用这种方式，但真到了要真金白银的分享的时候，往往犹豫了。前面说过，由于企业内部各分享平台不可能全都资本化，有的甚至不是法人主体，因此维系这套体系的就是大家的契约精神。年末分享，企业家要反悔，谁都没有办法。可话说回来，用脚投票是大家的权力。说到这里，不由得想起很多电视台播出的较热的金牌调解节目，90%以上是因为房产纠纷。为什么？利欲熏心，导致忘了自己的初心。企业家也是人。拿出几千万，觉得没什么，拿出几个亿、几十个亿，就未必能够经住人性的考验了。所以，真正的考验是在分钱的时候。任何情况下遵守规则，这套机制才可能走下去，企业也才可能真正得到发展。能接受这两个挑战，跨过人性考验的坎，这个企业家就不是凡人了，这家公司也必然是伟大的公司。（本文完）关注公众号：拾黑（shiheibook）了解更多
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